每一家公司都知道如何使自己更具改革創(chuàng)新精神，但卻只有極少數(shù)才會為了達(dá)到該目標(biāo)主動從文化方面來開展革新。
—Dev Patnaik

Dev Patnaik 是位于加州圣馬特奧縣的將普聯(lián)盟創(chuàng)意咨詢公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，該公司擁有眾多知名客戶，包括耐克、塔吉特和惠普。他還是《公司如何通過廣泛展示同情心取得成功》（Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy）一書的作者。
關(guān)于如何才能真正達(dá)成創(chuàng)新這一問題，人們正越來越廣泛地形成共識�？梢酝瞥鲂庐a(chǎn)品和新的服務(wù)項(xiàng)目，可以鼓勵員工勇于冒險，也可以為幫助員工形成創(chuàng)意而不辭勞苦，開展長期的相關(guān)數(shù)據(jù)和程序研發(fā)工作，諸如此類。目前世界上最具創(chuàng)新力的企業(yè)都是這樣做的。當(dāng)然，知道如何做一件事并不意味著你一定能夠做好這件事。

為了鍛煉出六塊巖石一樣堅(jiān)硬的腹肌，我們都知道需要什么樣的運(yùn)動和飲食要求。盡管大多數(shù)人都喜歡自己的身體看起來精干且有肌肉感，但是要常年堅(jiān)持仰臥起坐和低熱量的飲食習(xí)慣，卻并非易事。對于創(chuàng)新來說，情形亦是如此。沒有人不知道如何使自己更富有革新精神，但只有極少數(shù)樂于采取相應(yīng)的文化創(chuàng)新措施以取得卓有成效的改革成果。除此之外，關(guān)于創(chuàng)新的可行建議實(shí)在不多，所以試圖采取其他手段達(dá)到創(chuàng)新目的而最終失策犯錯的公司比比皆是。
• 對試點(diǎn)方案的過分依賴

“如果我們開更多集思廣益性質(zhì)的會議，我們將更具改革創(chuàng)新精神。”

為了達(dá)到迅速采取行動的目的，一些公司啟動了一些專注于單一產(chǎn)品或某一看似有前途的短期項(xiàng)目。此外，他們鎖定了某一單一的技術(shù)，如民族志或集思廣益。然而對于大多數(shù)公司來說，僅僅依賴于某一單一的方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法取得所需的影響力的。

意識到這一點(diǎn)之后，很多成功公司比如寶潔(Procter & Gamble, PG)等都采取了采取組合方式的創(chuàng)新，它們同時考慮多個顧問的意見、使用多種方法，使創(chuàng)新成為一系列實(shí)驗(yàn)過程中的一個環(huán)節(jié)。因此不管是對于應(yīng)采用何種方法何樣搭檔這一問題，還是對于這些方法當(dāng)中哪個更符合公司文化、這些搭檔當(dāng)中哪個能夠更好地與公司當(dāng)前文化合作這一問題，它們都能夠有相當(dāng)?shù)囊娊狻?/p>

•對具有獨(dú)特魅力的個案的不正確迷戀

“蘋果電腦的現(xiàn)任首席執(zhí)行官兼創(chuàng)辦人之一太酷了：因此我們要向他學(xué)習(xí)。”

如果我們在談話中不曾提及那些充滿魅力的夢想家的名字的話（比如史蒂夫•喬布斯和理查德•布蘭森），一場關(guān)于創(chuàng)新的討論將無法進(jìn)行下去。蘋果電腦、維珍航空、耐克、星巴克以及其他的媒體寵兒，毫無疑問成就了傳奇般的故事。然而不幸的是，它們同時還充當(dāng)了余下的我們這部分人糟糕的反面榜樣。

這些名字固然十分誘人，然而此類成功案例往往依賴于其商業(yè)領(lǐng)袖，而這種獨(dú)特的領(lǐng)袖屬于鳳毛麟角，正好在絕大多數(shù)的公司是不存在的。如果您效力于史蒂夫•喬布斯，那么創(chuàng)新似乎是二線角色。如果你不打算這樣做，那么唯一對你有用的教訓(xùn)似乎就是趕快辭職然后效力于蘋果公司了。

• 誤用其他公司的做法

“寶潔采取了連接和開發(fā)策略，所以我們也應(yīng)該這樣做。”

與其他策略相比，效仿其他公司的做法可能更具啟迪作用，但也涉及到同等程度的風(fēng)險。就在最近，寶潔公司就因其“連接和開發(fā)策略”備受關(guān)注，通過接觸眾多非常有潛力的企業(yè)家、科學(xué)家和消費(fèi)者，它期望以此使自己的創(chuàng)意占據(jù)市場主流。IBM也因其“開放式創(chuàng)新”獲得了類似好評。與前面提到的過分依賴個案的方法相比，這類策略更有用。

這些措施行得通的另一個原因是，它們是為那些正在考慮中的公司量身定做的。

“連接和開發(fā)策略”對于寶潔來說的確是極佳的策略，因?yàn)樵摬呗苑�合寶潔公司自己的�?shí)際情況、公司的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、公司的DNA。對于寶潔公司來說有益的策略，不一定能夠在其他的公司也行的通。這種機(jī)械地應(yīng)用不恰當(dāng)策略的做法已經(jīng)導(dǎo)致了不止一項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目的失敗。

• 陷入自責(zé)的惡性循環(huán)

“我們的團(tuán)隊(duì)依然缺乏創(chuàng)造力。”

如果某一公司斷定自己永遠(yuǎn)都不能達(dá)到外部個案研究的水平，那么從外部尋找靈感源泉的做法將會產(chǎn)生意想不到的進(jìn)一步的后果。其創(chuàng)新規(guī)劃團(tuán)隊(duì)往往在參考和觀望了其他公司的做法之后，會覺得自己的問題簡直無法克服，這一現(xiàn)象并不罕見。然而最終的事實(shí)證明，他們只是把目光放錯了地方。
與此相反，3M (MMM)等公司采取了他們在過去用過的策略，這些是給他們帶來今天的輝煌的策略。這是機(jī)構(gòu)演變專家稱之為“贊賞詢問”的一種普遍形式：給自己片刻時間用來尋找和發(fā)現(xiàn)自己的偉大之處，然后判斷是哪些行動造就了這些可愛的偉大之處，最后弄明白如何更多地做出此類行動。事實(shí)上《財富》雜志世界500強(qiáng)的任何一家公司都不能完全靠運(yùn)氣意外地取得其今日的輝煌。精明的領(lǐng)導(dǎo)人會充分利用公司的實(shí)力和能力來創(chuàng)造適合于自己固有文化的公司可持續(xù)發(fā)展策略。

• 對表面變化言聽計從

“讓我們把墻刷成紫色吧。”

最讓人沮喪的情形也許要數(shù)那些過分且盲目注重形象工程的公司了，他們花了太多的時間和精力粉飾外表，而不是致力于重要的內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革和職能部門調(diào)整。其中一個公司完全參照了硅谷的幾家公司，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)他所贊賞的幾家公司的工作環(huán)境都是黃色和紫色墻壁以后，就趕忙回去把自己公司的墻壁也涂成了紫色和黃色，指望這一變化能夠使他們的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新活力。我們不可否認(rèn)，顏色確實(shí)能夠影響人的行為，然而關(guān)于環(huán)境對行為舉止影響的另一方面才更需要強(qiáng)調(diào)：僅僅這些表面功夫是不足以完全改變一個公司的DNA的。

改變游戲規(guī)則

商業(yè)界對于創(chuàng)新的狂熱持續(xù)了數(shù)年之后，圍繞這一話題所展開的討論也有所改變。一些公司將注意力集中于眼前目標(biāo)并迅速準(zhǔn)確出手，立竿見影地拿下了一個又一個實(shí)實(shí)在在的成果，并迅速果斷地展開下一步行動，比如通用電器（GE）。其他的一些公司則一如既往地保持自已的原有風(fēng)格和步調(diào)，根據(jù)自己一直以來對創(chuàng)新的理解開展商業(yè)活動，比如福特（F）。

盡管有一些公司已經(jīng)注意到如何以最低的創(chuàng)新成本使自己的生意利益最大化，但是為時已晚，這些公司已經(jīng)為其曾經(jīng)陷入的誤區(qū)付出代價，已經(jīng)被擠出了媒體的頭版。也正是在不被公眾過分注意的情形下，惠普（HPQ）等公司也一直在致力于一項(xiàng)長期而且深入的艱苦工作，使公司真正擁有自己的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)層。他們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新并非什么遙不可及的秘密神話。只不過是需要較長的時間經(jīng)歷較多的變數(shù)才能最終完成任務(wù)罷了。這也正是為什么此時此刻我們能夠鑒別出哪些公司真正懂得游戲規(guī)則，哪些公司只不過為了形象工程而徒有創(chuàng)新的虛名罷了。